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交通銀行方衛星｜商業銀行的戰略風險管理

發布時間:2020-03-26 瀏覽:

戰略關系企業成敗。商業銀行作為市場競爭主體，通常會依據對外部環境、行業規律及自身基礎的分析研判，凝聚各方智慧，制訂實施引領中長期改革發展的戰略規劃。銀行的戰略管理涉及面廣、內容豐富，而其中戰略風險的管理是重中之重，需要引起足夠重視，并在實踐中逐步探索出有效路徑。

從國內外學術文獻看，戰略風險處于戰略問題研究和風險問題研究二者的交叉地帶，人們傾向于將戰略風險問題理解為一個宏大的、復雜的、系統性的范疇。主流的觀點大致可以概括為：一是戰略風險應當是“關于戰略的風險”，而非“戰略性的風險”；二是戰略風險雖然是宏觀的、總體的，與其他許多風險品類密切相關，但其內容和重點還是有所區別；三是戰略風險不僅是企業自身戰略決策或執行失誤帶來的風險，還包括對所處行業及政策誤判所帶來的風險；四是無論立足于戰略管理角度還是風險管理角度，企業對戰略風險實施有效管控都是十分必要的。

對于商業銀行而言，為降低銀行經營發展中的風險性、脆弱性和外部性，國際社會和各國監管機構一直致力于探索完善監管規則。2004年巴塞爾銀行監管委員會正式發布的新資本協議（巴II）構建起最低資本要求、監督檢查和市場約束三大支柱組成的銀行監管框架，提出了完整的全面風險管理框架，其中戰略風險首次被列出并獨立于操作風險，成為商業銀行面臨的八大風險之一。巴II要求商業銀行在資本管理和風險管理中充分考慮戰略風險的影響，并要求將戰略風險納入第二支柱進行內部資本充足評估（ICAAP），接受監管機構的監管檢查。2012年發布的《有效銀行核心監管原則》提出，監管機構應當要求銀行具備適當的政策和程序對戰略風險進行評估。

中國銀監會2012年發布的《商業銀行資本管理辦法（試行）》將戰略風險定義為“商業銀行經營策略不適當或外部經營環境變化而導致的風險”，并就創建戰略風險管理框架體系、評估戰略風險可能給銀行帶來的損失、根據情況對戰略風險配置資本、監管檢查等提出明確要求。2016年發布的《銀行業金融機構全面風險管理指引》，要求將戰略風險納入全面風險管理體系，充分識別、計量、評估、監測、報告、控制或緩釋戰略風險。2016年《關于加強商業銀行資本充足率監督檢查的通知》要求，銀行業監管機構對商業銀行風險管理的全面性實施評估，其中要包括戰略風險。

近年來，隨著銀行監管規則的逐步完善以及銀行業在戰略管理、風險管理領域的實踐探索，商業銀行戰略風險的含義和規定已經比較清晰。首先，開展戰略風險管理是一項強制性的監管要求，其定位、流程和目標都很明確，商業銀行必須貫徹落實好，否則可能招致監管懲罰；其次，銀行由于體量龐大、業務復雜、影響面廣，為防范改革發展中出現重大方向性偏差或失誤，客觀上也需要監測、評估和管控好戰略風險，這本就是銀行工作的應有之義，有利于夯實基業、行穩致遠。

商業銀行戰略風險管理的框架體系

中國的監管法規針對商業銀行的戰略管理有著明確的規定和要求。比如，2013年銀監會發布的《商業銀行公司治理指引》第70條至第76條，要求銀行應當由董事會負責制定清晰的發展戰略，并確保在全行得到有效貫徹；發展戰略應重點涵蓋中長期發展規劃、戰略目標、經營理念、市場定位、資本管理和風險管理等方面的內容；制定發展戰略時應當充分考慮銀行所處的宏觀經濟形勢、市場環境、風險承受能力和自身比較優勢等因素；在關注總體發展戰略基礎上，應重點關注人才戰略和信息科技戰略等配套戰略。戰略風險管理作為戰略管理的重中之重，要在上述戰略管理整體框架下，構建和完善相應的框架體系。

一是董事會負責戰略風險管理。商業銀行的發展戰略由董事會研究制定和推動落實，在此過程中，關于戰略的風險可謂“如影隨形”，因此從某種意義上講，董事會履行戰略管理職責的過程，也就伴隨著履行戰略風險管理職責的過程。董事會要負責戰略風險管理的頂層設計，包括制定相關規章制度、設計組織架構、安排資源保障等，明確管理的原則、方向、目標、內容和責任主體。董事會可直接負責，也可以在條件逐步成熟后授權下屬相關專門委員會負責。同時，董事會或其授權的下屬相關專門委員會要負責戰略風險管理的監督執行，包括制定工作計劃、聽取進展情況報告、分析評估階段性成效、開展調研或監督檢查、及時調整糾正偏差、妥善處理突發風險事件等。

二是構建戰略風險管理“閉環”。與其他許多類型管理的要求一樣，由董事會推動和監督構建無縫閉環，做到既有始有終又首尾相連，是商業銀行戰略風險管理工作質效的重要保證。戰略管理是一個從分析研究、審議制定、貫徹執行直到評估修正的動態過程，戰略風險管理的鏈條和機制亦循此追隨。具體來說，戰略的分析研究是否存在風險、是哪些風險、如何管控這些風險，戰略的審議制定是否存在風險、是哪些風險、如何管控這些風險……一直到戰略的評估修正是否存在風險、是哪些風險、如何管控這些風險，各個環節的風險監測、識別、評估和管控都要環環相扣，同時又要求相互促進、共同完善。

三是實行戰略風險細分管理。實踐中，商業銀行的發展戰略既有總體層面的，也有依據總體戰略制定實施的相關子戰略，比如公司與機構業務戰略、零售業務戰略、渠道戰略、國際化戰略、人才戰略、信息科技戰略等，這些共同構成完整的戰略體系。子戰略是總體戰略的分解、細化，與之相對應，戰略風險管理工作也可以在總體框架下、按照無縫閉環原則予以細分，包括細分管理目標、管理內容和責任主體等，從而讓相關任務措施更加具體、更加到位，為在特定領域達到預期的子戰略風險管理成效以及在綜合加總后達到預期的總體戰略風險管理成效提供扎實的基礎。

四是完善戰略風險管控方法。監管法規明確規定，對于能夠量化的風險品類，商業銀行應當開發和完善風險計量技術，確保風險計量的一致性、客觀性和準確性，在此基礎上加強對相關風險的緩釋、控制和管理；對于難以量化的風險品類，商業銀行應當創建風險識別、評估、控制和報告機制，確保相關風險得到有效管控。就識別和評估來說，可以借助國際通行的打分卡方式進行，包括列示風險點、描述風險狀況、設置權重、計算綜合得分、動態監測發展變化等；就風險控制來說，可以根據風險的實際程度和影響，有針對性采取管理行動改進相關工作，以及分配監管資本予以緩釋保障；就報告來說，可以根據需要隨時安排向監管部門及銀行董事會、高管層專題匯報，也可以納入內部資本充足評估報告（ICAAP）或全面風險管理情況報告定期匯報。

做好商業銀行戰略風險管理工作

戰略風險管理橫跨戰略管理、全面風險管理兩大重要領域，意義非常，商業銀行只能持續探索努力做好，不能思想懈怠放松管控，否則可能會造成銀行方向性錯誤甚至顛覆性的后果。無論一家商業銀行的發展戰略是什么，也不論總體戰略下面有多少子戰略，實踐工作中都要注意把握以下重點：

（一）系統開展戰略風險評估

對戰略分析研究進行風險評估：一要看對大政方針、監管政策的認識和把握，比如當前中國經濟處于新常態、供給側結構性改革、金融服務實體經濟、普惠金融以及央行MPA監管、銀監會系列專項治理等。二要看對銀行業內在規律的認識和把握，包括金融本源、金融創新、金融結構、金融風險、金融效率、金融改革開放等。三要看對自身基礎的認識和把握，主要是業務規模、客戶基礎、資本實力、市場地位、競爭優勢和劣勢、產品復雜程度、品牌形象等。四要看有否深入開展與歷史、與同業（尤其是對標同業）的比較分析，有否充分聽取各相關方面的意見建議。

對戰略審議制定進行風險評估：一要看內容是否重點突出、主題鮮明。理論和實踐都表明，面面俱到、貪多求全的戰略不是好戰略。雖然每家商業銀行所處的外部環境相同，但各自經營發展的特征差別很大，戰略規劃若要有效發揮統籌引領作用，不斷強化自身競爭優勢和特色，必須要做到重點突出、主題鮮明。二要看是否現可執行。戰略目標和計劃可以確定為基于現實條件蹦一蹦、跳一跳才有可能夠得著，但不能是脫離實際的空想、含糊其詞的表達或根本走不通的路徑，當然也絕不能是過低的要求。三要看程序是否合規。戰略規劃起草完成后，必須廣泛征求和吸納合理意見，經修改完善，提交銀行高管層審核討論，最后再提交董事會審議批準。

對戰略貫徹執行進行風險評估：一是學習傳達風險。銀行體系龐大，總行層面審議制定戰略后，要看有否及時和持續安排覆蓋全行的學習傳達，讓全體員工都能準確理解戰略意圖和部署，增強執行的自覺性。二是對接分解風險?？傮w戰略通常比較粗線條，要看銀行的不同條線和分支機構有否結合自身實際主動對接，通過細化要求、分解任務，將所對應的戰略部署要求承接下來。三是執行落地風險。在目標和方向明確的情況下，主要是看配套資源是否到位、績效考核規則是否清晰合理、執行措施是否有力和可持續、過程偏差能否及時得以糾正等。四是目標達成風險，即戰略規劃所確定的各類定性和定量目標有否達成，或有否按照工作計劃和時間進度階段性達成。

對戰略評估修正進行風險評估：一要看有否對戰略成效實施動態評估。銀行戰略執行的階段性結果雖然不能說明所有問題，但通過分析評估，至少能揭示存在的主要問題，而且還能辨別誘因究竟是來自內部還是外部，從而為尋找風險緩釋或解決辦法創造條件。二要看有否回溯并針對性地采取措施。發現問題、剖析原因之后，如果認為偏差或失誤發生于前序環節，就應當及時回溯探查，有什么毛病治什么毛病，直到控制和消除風險隱患。三要看有否進行必要的反饋修正。成效評估環節發現的問題，經推敲論證，可能源自總體戰略或相關子戰略本身，也可能是因為外部環境變化導致總體戰略或相關子戰略局部不合理、不可行，此時就應當啟動戰略修正機制，進行必要的調整優化。

（二）做好壓力測試并采取管理行動

戰略風險可能會給商業銀行帶來非預期的損失。按照巴塞爾新資本協議第二支柱、中國《商業銀行資本管理辦法（試行）》等監管規則，銀行要在ICAAP程序框架下創建全面、審慎、前瞻性的資本充足率壓力測試工作機制，通過定量和定性分析方法測算在某些不利情景下由于戰略風險可能帶來的損失及風險資產的變化，進而評估對銀行整體層面資本充足水平的影響。在此基礎上，銀行要采取管理行動，比如制訂實施資本規劃，每年開展一次對下三年或五年滾動預測，在確保滿足最低充足要求的基礎上，根據ICAAP評估結果或監管部門的評估結果，配置與戰略風險實際水平相適應的監管資本，以緩釋由其可能帶來的非預期損失。實踐中，這些工作都頗具挑戰性。

在壓力測試方面，首先要設置情景，由于風險點較多且不容易量化，可以考慮通過調查問卷或訪談的方式收集相關專業人員對壓力情景的建議，以及對相關定性和定量參數的預期描述，在此基礎上集成生成涵蓋實際和虛擬的不同壓力測試情景，并注意確認情景與戰略風險之間的傳導機制；其次是開展測試，除了作為單一風險的壓力測試以外，還可以依托相同或類似的測試流程，在統一情景下將戰略風險與緊密度高的其他相關風險進行集成性測試；第三是結果評估，據此編制資本充足率壓力測試報告，為銀行制訂實施相應的管理行動方案提供決策參考，同時對測試過程中出現的不合理因素進行必要糾正。

在管理行動方面，首先是為戰略風險配置監管資本，監管機構可以認可單家銀行的ICAAP結果及對應的資本要求，也有權根據風險評估與判斷對該銀行提出更為審慎的差異化資本要求；其次是銀行要根據資本規劃，滾動做好資本充足率分析預測，合理安排內源性資本積累和外源性資本補充，保持良好資本充足水平；第三是在戰略的分析研究、審議制定、貫徹執行或評估修正環節，瞄準銀行自身短板或受外部環境負面影響最突出的領域，有針對性地采取加大執行強度、調整策略方向、優化業務結構等措施，盡力降低戰略風險的監管資本需求。

（三）虛心接受多方監督

商業銀行董事會負責的戰略風險管理，絕不是自娛自樂，其成果應用也不僅限于資本充足率管理范疇。其目的在于促進和保障銀行持續完善發展戰略、強化戰略執行、提升戰略成效，助力銀行在激烈市場競爭中形成可持續的、差異化的競爭優勢。

有鑒于此，若要持續做好這項工作，還需要虛心接受多方面的監督。一是股東監督。董事會作為責任主體，要通過股東大會議題或在定期報告中披露的方式，向銀行股東報告戰略風險管理情況，讓股東們清楚所持股銀行的戰略優勢和不足。二是監事會監督。銀行監事會要將戰略風險管理工作，納入對董事會和董事履職盡職的監督評價內容，并視情況組織開展必要的專項問詢或檢查。三是監管機構監督。依據公司治理監管、資本充足率監管、全面風險監管等規則要求，監管機構要對銀行戰略風險管理工作實施全方位、多角度的監督檢查，督促問題整改落實，必要時采取相關約束懲罰措施。四是社會監督。新聞媒體和社會公眾對各家銀行的戰略選擇及其成效普遍非常關注，評價好壞會直接給銀行帶來動力或壓力，而決定社會評價好壞的一個重要因素就是戰略風險管理水平的高低。

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